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TATA木門吳晨曦:營銷思維下的木門生產模式

關鍵詞:TATA木門,營銷思維   發布時間: 2015/8/6 11:24:54   來源:網易家居

    所有的設備不是一勞永逸的,都在不斷更新換代,不斷隨著企業規模發展而變化的。不追求高大上的線,而是務實的線,這是我們在提升產品技術設備生產線方面的觀點。有的企業盲目上高大上的設備,我覺得不行。沒有對錯,但是一定吻合企業現在的發展。

    

所有的設備不是一勞永逸的,都在不斷更新換代,不斷隨著企業規模發展而變化的。不追求高大上的線,而是務實的線,這是我們在提升產品技術設備生產線方面的觀點。有的企業盲目上高大上的設備,我覺得不行。沒有對錯,但是一定吻合企業現在的發展。


營銷和生產如何平衡?營銷稍微放前對于企業的發展是有利的。


對于企業管理,一定要提高員工的主動性,上面的領導只是做服務,你做獎勵者,就OK了,這是管理的提升。


大家好,我叫吳晨曦,非常高興在這里能跟大家分享營銷思維下的生產技術。


其實我們說這個題目有一個很大的原因我不是內行的思路,我們從一個外行的角度看木門技術發展。在公司,我個人對生產問題方面問的特別少,幾乎工廠兩個月也不去一趟,從來沒去過,發展所有的東西,買設備、用材料沒有任何關聯,我也不懂。我經常在廠里看到我們很多材料供應商、設備供應商跟我們技術人員一起探討,老總或者比我更高層的天天在那兒開會。這個問題我怎么看,也不深入,也不去做什么。但是它發展了16年,從小作坊、水連機,就是用電機、用水管慢慢到現在我看到新系統的上線,這些都是準自動化、半自動化的生產線。有一些設備我也看不懂,我也不知道干什么的。但是我,經常和朋友探討一個問題,我這個企業該上什么樣的器械,該用什么樣的設備,該用什么樣的機組。


我覺得有一個問題需要大家思考的。就像一個孩子,它從小長到大,玩的各種玩具肯定是不同的,小的時候看天線寶寶,再長大一些玩什么玩具,再長大一些玩電子游戲的玩具也是不停的變化,我們企業的規模同樣也是這個道理,你做多大的企業用多大的設備組織,有的盲目的上高的,我覺得不行。但是到一定的程度你還是不用設備,這個肯定也是不行的。所以沒有哪個對錯,一定吻合現在的發展。


我們早期做門,那時候我還當總經理,我當了7年的總經理,里面好多的問題我來參與,產品的研發沒有一個線條是突出的。因為一直到2012年左右,我們門上面扣的壓線全部是凹進去的,不許往外突出,因為這樣的話我們門往上疊加的時候,上門速度就會快,而且我們的玻璃是上插式,還有套線,在2010年以前我們所有的套線都是六公分的線,這樣就提升了我們的生產效率。


研發產品特點也決定你生產工藝的特點,這個方面一直在配套著走。就像我們說市政府在修路,修的路并不寬,正好修了兩年,由于發展需要,拆了再重修,大家說政府勞民傷財,其實懂得成本效益的時候有可能是最合適的,哪怕拆了重新來,因為這段時間已經把這個錢掙過來了,有的線該淘汰淘汰,但是也未必一下子傷到,一勞永逸,所有設備方面的東西都沒有一勞永逸,都在不斷更新換代,不斷隨著你規模發展變化而發展,這是我們在提升產品技術設備生產線方面的一些觀點。不是高大上的線,但是務實的線。


第二個方面,有的朋友跟我交流的時候有一種這種說法,我上了線,營銷和生產保證不匹配,一會兒做好營銷的時候,生產跟不上來壓力大,有一段時間生產跟上來了又沒有生意,這個時候應該怎么來去平衡?

我們銷售做的一直比較好一些,我們生產一直跟著銷售。規定時間內生產,這兩年稍微好一些,公司調整了一些管理者,整個生產方面壓力減少了很多,增長率雖然同樣是高增長率,但是生產壓力減少了很多,這跟我們全國分散布局做生產有很大的關系。但是同樣還是有的時候單子下不去,擠壓的非常厲害。


我覺得生產和銷售在我們目前中國木門企業里面,其實它就是一個人的左右腿的關系。上臺階先邁左腿和先邁右腿,這個關聯性不大。我覺得一定要交替性地上,左腿邁一條右腿邁一條,只拉左腿指定上不去,營銷一定是交際性提升的,我覺得在經濟上在投資上一定是這樣考慮的。那么這是我們認為的生產和營銷之間的關系,它的毛病沖突應該怎么做。營銷有一個好處,有營銷有錢,有資金,資金要寬裕。那么在所有的投放方面,所有的改進方面你只要不受錢的困擾相對來講就容易一些,而且你有單子,你經營上有底兒,你不會上完設備上完線以后在那兒等單子,這個十分要命。如果真的讓定單等生產會好一些,無非前面服務大一些,但是并不影響企業整體未來的發展,不會給你帶來真正的傷害。我覺得營銷稍微放前引領對人是有利的。


第三個說到生產遞進核心問題。我們引進了日本豐田的經貿管理,在資金、人力方面投入了很多,到日本豐田汽車去學習,而且弄很長時間,不停地各種會議。我從來沒參加過一次,我只知道我們公司有這個項目。前幾天一個偶然的情況讓我去參加一下,我發現在生產技術提升管理方面,日本人有一個非常大的思路,就是說自動化不是純粹依賴于純設備,它把人納入自動化的環節中,這是一個思想。第二個思想不斷地小的革新,不是說大的革命,不斷在自己的生產線上,在自己的管理上,在各方面都有不斷地升級,每次升級以后都是發動所有基層人員不斷把自己的工作進行優化。當所有人都在優化的時候,鼓勵優化結果、獎勵優化人員然后進行固定、標準化,標準化一段時間保持,保持一段時間再優化再保持再評估。這種長時間帶來的生產管理上的提升可想而知了,因為每個人都在琢磨自己這一塊能不能優化、能不能遞進。大家都在這樣做,整個企業就會變得日新月異,只有使用這種評估化思想的管理,而不是使用我們老總站在臺上一拍腦袋讓底下去執行。


過去我們行業里經常有一個培訓叫老總的執行力。為什么總有執行力的培訓呢?因為老總覺得自己是對的,覺得自己員工積極性不好。后來隨著管理的發現,實際上不完全是這樣,一定要讓員工自主化做出來,上面的領導只是做服務,你做獎勵者,就OK了,這是管理的提升。這種思想帶過來,因為這幾年各個方面有一個非常大的提升和飛躍,我不是參與者,不是航班者,在旁邊看過我也感覺很多生產管理、技術設備、原材料遞進給我們帶來的一些好處,那么這些年開放的心態來去做產品升級。


我們的技術我相信,大量都是我們的原材料供應商、設備供應商給我們做出來的,指望我們和我們技術工作者,指望我們總部的幾個高層能把整個如此增長速度、如此傳統的一個產品做出來這么多的量,而且做的比較穩定幾乎是不可能的。所以在這里感謝我們這么多的合作伙伴,這么多的材料供應商和設備供應商。

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